Search Results

Se encontraron 74 resultados para ""

Entradas del blog (46)

  • LA CULTURA DE INNOVACIÓN

    Traducción: Bandera Online /// Foto Bandera Online /// Cod: 01.19 Las culturas innovadoras generalmente son vistas como espacios divertidos y creativos pero los comportamientos que mejor describen la cultura de la innovación son la tolerancia al fracaso, la voluntad de experimentar y la seguridad psicológica y altamente colaborativa no jerárquica. La investigación apoya la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador. ​ Pero a pesar de que las culturas innovadoras son apreciadas, son difíciles de crear y sostener. ¿por qué las prácticas tan universalmente amadas, incluso divertidas, son tan difíciles de implementar? La razón es que son mal entendidas. Los comportamientos de diversión y creatividad son solo una pequeña parte. Deben ser soportados por comportamientos más duros y no tan amigables. La tolerancia al fracaso requiere intolerancia a la incompetencia. La voluntad de experimentar requiere disciplina rigurosa. La seguridad psicológica requiere franqueza brutal. La colaboración debe ser equilibrada con la responsabilidad individual. El equilibrio requiere un liderazgo fuerte. Las culturas innovadoras son paradójicas, a menos que las tensiones creadas por esta paradoja sean manejadas cuidadosamente, los intentos de crear una cultura innovadora fracasarán. Segundo: se puede experimentar pero con alta disciplina Las organizaciones que adoptan la experimentación se sienten cómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden conocer todas las respuestas por adelantado ni ser capaces de analizar su manera de entender. Experimentan para aprender en lugar de producir un producto o servicio comercializable de inmediato. ​ Sin embargo, la voluntad de experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre un lienzo. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan los experimentos cuidadosamente sobre la base de su valor de aprendizaje potencial, y los diseñan rigurosamente para producir la mayor cantidad de información posible en relación con los costos. Establecen criterios claros desde el principio para decidir si avanzar, modificar o matar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por los experimentos. Esto puede significar admitir que una hipótesis inicial fue errónea y que un proyecto que una vez pareció prometedor debe eliminarse o redirigirse significativamente. Ser más disciplinado al matar proyectos perdedores hace que sea menos riesgoso probar cosas nuevas. ​ Un buen ejemplo de una cultura que combina la voluntad de experimentar con una disciplina estricta es Flagship Pioneering, una empresa de Cambridge, Massachusetts, cuyo modelo de negocios está creando nuevas empresas basadas en la ciencia pionera. En general, Flagship no solicita planes de negocios a empresarios independientes, sino que utiliza equipos internos de científicos para descubrir nuevas oportunidades de riesgo. La empresa tiene un proceso de exploración formal mediante el cual pequeños equipos de científicos, bajo la dirección de uno de los socios de la empresa, realizan investigaciones sobre un problema de gran importancia social o económica: la nutrición, por ejemplo. Durante estas exploraciones, los equipos leen la literatura sobre el tema y se involucran en la amplia red de asesores científicos externos de la compañía para concebir nuevas perspectivas científicas. Las exploraciones son inicialmente sin restricciones. Todas las ideas, aunque parezcan irrazonables o descabelladas, son entretenidas. De acuerdo con el fundador y CEO Noubar Afeyan, “Al principio de nuestras exploraciones, no preguntamos '¿Es esto cierto?' O '¿Hay datos que apoyen esta idea?' No buscamos documentos académicos que demuestren que algo es cierto. En vez de eso, nos preguntamos: "¿Qué pasaría si esto fuera cierto?" O "Si esto fuera cierto, ¿sería valioso?" "...La voluntad de experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre un lienzo..." La experimentación es fundamental para el proceso de exploración de Flagship porque es la manera en que se eliminan, reformulan y evolucionan las ideas. Pero la experimentación en Flagship difiere en aspectos fundamentales de lo que a menudo pasa en otras compañías. Primero, Flagship no ejecuta experimentos para validar ideas iniciales. En cambio, se espera que los equipos diseñen "experimentos asesinos" que maximicen la probabilidad de exponer los defectos de una idea. En segundo lugar, a diferencia de muchas empresas establecidas que financian en gran medida nuevas empresas en la creencia errónea de que más recursos se traducen en más velocidad y más creatividad, Flagship normalmente diseña sus experimentos asesinos que cuestan menos de $1 millón y toman menos de seis meses. Un enfoque tan magro para las pruebas no solo permite a la empresa pasar por más ideas más rápidamente; también hace que sea psicológicamente más fácil alejarse de proyectos que no van a ninguna parte. Obliga a los equipos a centrarse de manera limitada en las incertidumbres técnicas más críticas y les proporciona una respuesta más rápida. La filosofía es aprender de lo equivocado y avanzar en direcciones más prometedoras, todo más rápido. ​ Tercero, los datos experimentales en Flagship son sagrados. Si un experimento arroja datos negativos sobre una hipótesis, se espera que los equipos maten o reformulen sus ideas en consecuencia. En muchas organizaciones, obtener un resultado inesperado es una "mala noticia". Los equipos a menudo sienten la necesidad de hacer girar los datos, que describen el resultado como una anomalía de algún tipo, para mantener sus programas con vida. En Flagship, ignorar los datos experimentales es inaceptable. ​ Finalmente, los propios miembros del equipo de la empresa Flagship tienen un fuerte incentivo para ser disciplinados sobre sus programas. No obtienen ningún beneficio financiero al seguir con un programa perdedor. De hecho, todo lo contrario es cierto. Continuar persiguiendo un programa fallido significa renunciar a la oportunidad de unirse a uno ganador. En otras compañías para un empleado tener un programa cancelado es una terrible noticia, podría significar la pérdida de estatus o quizás incluso de su trabajo. Mantener vivo su programa es bueno para su carrera. En Flagship, comenzar una empresa exitosa, no mantener vivo un programa, es bueno para la carrera. La información de este ejemplo proviene de un caso de Harvard Business School. ​ La experimentación disciplinada es un acto de equilibrio. Como líder, usted desea animar a las personas a entretenerse con "ideas irracionales" y darles tiempo para formular sus hipótesis. Exigir datos para confirmar o eliminar una hipótesis con demasiada rapidez puede aplastar el juego intelectual que es necesario para la creatividad. Por supuesto, ni siquiera los experimentos mejor diseñados y bien ejecutados siempre producen resultados en blanco y negro. Se requieren juicios científicos y de negocios para determinar qué ideas avanzar, cuáles reformular y cuáles matar. Pero los líderes de alto nivel deben modelar la disciplina, por ejemplo, terminando los proyectos que defendieron personalmente o demostrando la voluntad de cambiar de opinión ante los datos de un experimento. Tercero: Psicológicamente seguro pero brutalmente sincero. La seguridad psicológica es un clima organizacional en el que las personas sienten que pueden hablar sincera y abiertamente sobre los problemas sin temor a represalias. Décadas de investigación sobre este concepto por la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson indican que los entornos psicológicamente seguros no solo ayudan a las organizaciones a evitar errores catastróficos, sino que también apoyan el aprendizaje y la innovación. Por ejemplo, cuando Edmondson, el experto en atención médica Richard Bohmer y Gary Pisano realizaron una investigación sobre la adopción de una nueva tecnología quirúrgica mínimamente invasiva por parte de los equipos de cirugía cardíaca, encontraron que los equipos con enfermeras que se sentían seguros al hablar de los problemas dominaban la nueva tecnología más rápido. Si las personas temen criticar, temen desafiar abiertamente las opiniones de los superiores, temen debatir las ideas de otros y temen plantear perspectivas, la innovación puede ser aplastada. ​ Todos amamos la libertad de decir lo que pensamos sin temor, todos queremos ser escuchados, pero la seguridad psicológica es una calle de doble sentido. Si es seguro para mí criticar sus ideas, también debe ser seguro para usted criticar las mías, ya sea que esté en la organización más alto o más bajo que yo. La franqueza sin maquillaje es fundamental para la innovación porque es el medio por el cual las ideas evolucionan y mejoran. ​ En algunas organizaciones, las personas se sienten muy cómodas confrontándose entre sí sobre sus ideas, métodos y resultados. La crítica es aguda. Se espera que las personas puedan defender sus propuestas con datos o lógica. En otros lugares, el clima es más educado. Los desacuerdos son restringidos. Las palabras son cuidadosamente analizadas. Las críticas están apagadas. Desafiar fuertemente es arriesgarse a parecer que no eres un jugador de equipo. Una gerente de una gran empresa capturó la esencia de la cultura cuando dijo: "Nuestro problema es que somos una organización increíblemente agradable". ​ Cuando se trata de innovación, la organización sincera superará a la agradable. La agradable confunde cortesía y amabilidad con respeto. No hay nada inconsistente en ser franco y respetuoso. De hecho, proporcionar y aceptar las críticas francas es una de las características del respeto. Aceptar una crítica devastadora de su idea solo es posible si respeta la opinión de la persona que proporciona esos comentarios. ​ Sin embargo, aparte de esa importante advertencia, las organizaciones "brutalmente honestas" no son necesariamente los entornos más cómodos para trabajar. Para los forasteros y los recién llegados, las personas pueden parecer agresivas o de bordes duros. Nadie menciona palabras sobre filosofías de diseño, estrategias, suposiciones o percepciones del mercado. Todo lo que alguien diga es analizado, independientemente del cargo de la persona. ​ Construir una cultura de debate franco es un desafío en las organizaciones donde las personas tienden a rehuir la confrontación o donde se considera que ese debate viola las normas de civismo. Los líderes superiores necesitan establecer el tono a través de su propio comportamiento. Deben estar dispuestos y ser capaces de criticar de manera constructiva las ideas de otros sin ser abrasivos. Una forma de fomentar este tipo de cultura es que exijan críticas de sus propias ideas y propuestas. Un buen plan para esto se puede encontrar en la sesión informativa sobre el plan de batalla del general Dwight D. Eisenhower para los principales oficiales de las fuerzas aliadas tres semanas antes de la invasión de Normandía. Como se relata en Eisenhower, una biografía de Geoffrey Perret, el general comenzó la reunión diciendo: “Considero que es deber de cualquiera que vea una falla en este plan no vacilar en decirlo. No simpatizo con nadie, sea cual sea su posición, que no aceptará las críticas. Estamos aquí para obtener los mejores resultados posibles ". Eisenhower no solo invitaba a las críticas o pedía opiniones. Literalmente lo exigía e invocaba otro aspecto sagrado de la cultura militar: el deber. ¿Con qué frecuencia exige críticas de sus informes a sus ideas directas? Cuarto: Colaboración pero con responsabilidad individual. Los sistemas de innovación que funcionan correctamente necesitan información, aportes e integración significativa del esfuerzo de una amplia gama de colaboradores. Las personas que trabajan en una cultura de colaboración ven la búsqueda de ayuda de colegas como algo natural, independientemente de que la provisión de dicha ayuda se encuentre dentro de las descripciones de trabajo formales de sus colegas. Tienen un sentido de responsabilidad colectiva. ​ Pero con demasiada frecuencia, la colaboración se confunde con el consenso. Y el consenso es un veneno para la toma rápida de decisiones y la navegación de los problemas complejos asociados con la innovación transformadora. En última instancia, alguien tiene que tomar una decisión y ser responsable de ello. Una cultura de rendición de cuentas es aquella en la que se espera que los individuos tomen decisiones y asuman las consecuencias. ​ No hay nada intrínsecamente inconsistente en una cultura que es tanto colaborativa como centrada en la responsabilidad. Los comités pueden revisar las decisiones o los equipos pueden proporcionar aportes, pero al final del día, los individuos específicos tienen la responsabilidad de tomar decisiones de diseño críticas: decidir qué características se van a quedar, qué proveedores usar, qué estrategia de canal tiene más sentido, qué plan de marketing es lo mejor, y así sucesivamente. Pixar ha creado varias formas de brindar retroalimentación a sus directores de películas, pero como Ed Catmull, su cofundador y presidente, describe en su libro Creativity, Inc., el director elige qué retroalimentación tomar y cuáles ignorar, y es responsable de los contenidos de la película. ​ La responsabilidad y la colaboración pueden ser complementarias, y la responsabilidad puede impulsar la colaboración. Considere una organización en la que usted personalmente será responsable por decisiones específicas. No hay escondite. Eres dueño de las decisiones que tomas, para bien o para mal. Lo último que haría es desconectarse de los comentarios o de solicitar la cooperación y la colaboración de personas dentro y fuera de la organización que puedan ayudarlo. ​ Un buen ejemplo de cómo la responsabilidad puede impulsar el comportamiento colaborativo es Amazon. Al investigar un caso para Harvard Business School, se descubrió que cuando Andy Jassy se convirtió en el jefe del recién nacido negocio de computación en la nube de Amazon, en 2003, su mayor desafío fue descubrir qué servicios construir (difícilmente una tarea, dado que los servicios en la nube eran una espacio completamente nuevo para Amazon y para el mundo). Jassy buscó de inmediato la ayuda de los equipos de tecnología de Amazon, sus líderes empresariales y técnicos y los desarrolladores externos. Sus comentarios sobre los requisitos, problemas y necesidades fueron críticos para el éxito temprano de lo que eventualmente se convirtió en Amazon Web Services, hoy en día una empresa rentable de $ 12 mil millones dirigida por Jassy. Para Jassy, ​​la colaboración era esencial para el éxito de un programa por el cual era responsable personalmente. Quinto: Liderazgo plano pero fuerte Un organigrama le da una buena idea de lo plana estructuralmente de una empresa, o de si por el contrario es piramidal, pero revela poco sobre su planicie cultural: cómo se comportan e interactúan las personas independientemente de su posición oficial. En las organizaciones culturalmente planas, las personas tienen amplia libertad para tomar medidas, tomar decisiones y expresar sus opiniones. La diferencia se otorga sobre la base de la competencia, no del cargo. Las organizaciones culturalmente planas generalmente pueden responder más rápidamente a las circunstancias que cambian rápidamente porque la toma de decisiones está descentralizada y más cerca de las fuentes de información relevante. Tienden a generar una diversidad de ideas más rica que las jerárquicas, porque aprovechan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad más amplia de contribuyentes. ​ Sin embargo, la falta de jerarquía no significa falta de liderazgo. Paradójicamente, las organizaciones planas requieren un liderazgo más fuerte que las jerárquicas. Las organizaciones planas a menudo se convierten en un caos cuando el liderazgo no establece prioridades y direcciones estratégicas claras. Amazon y Google son organizaciones muy planas en las que la toma de decisiones y la responsabilidad se ven perjudicadas y los empleados de todos los niveles disfrutan de un alto grado de autonomía para buscar ideas innovadoras. Sin embargo, ambas compañías tienen líderes increíblemente fuertes y visionarios que comunican objetivos y articulan principios clave sobre cómo deben operar sus respectivas organizaciones. ​ Aquí nuevamente, el equilibrio entre la sencillez y el liderazgo fuerte requiere una mano hábil por parte de la gerencia. La planitud no significa que los líderes superiores se distancian de los detalles o proyectos operativos. De hecho, la llanura permite a los líderes estar más cerca de la acción. Lograr el equilibrio entre la sencillez y el liderazgo sólido es difícil para la alta dirección y para los empleados de toda la organización. Para los líderes de alto nivel, se requiere la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes (cosas del panorama general) y, al mismo tiempo, ser adepto y competente en temas técnicos y operativos. Steve Jobs fue un gran ejemplo de un líder con esta capacidad. Presentó fuertes visiones para Apple mientras se enfocaba de manera maníaca en temas técnicos y de diseño. Para los empleados, la sencillez requiere que desarrollen sus propias capacidades de liderazgo y se sientan cómodos tomando medidas y rindiendo cuentas de sus decisiones. Liderando el viaje Todos los cambios culturales son difíciles. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas de la membresía. Cuando los líderes se proponen cambiar la cultura de una organización, en cierto sentido están rompiendo un contrato social. No debería sorprender, entonces, que muchas personas dentro de una organización, particularmente aquellas que prosperan bajo las reglas existentes, se resistan. ​ Liderar el camino de construir y mantener una cultura innovadora es particularmente difícil, por tres razones. Primero, debido a que las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios, se arriesgan a crear confusión. Un gran proyecto falla, ¿debemos celebrar? ¿Debería el líder de ese programa rendir cuentas? La respuesta a estas preguntas depende de las circunstancias. ¿Se pudo prevenir el fracaso? ¿Se conocieron problemas por adelantado que podrían haber conducido a diferentes opciones? ¿Fueron transparentes los miembros del equipo? ¿Hubo un valioso aprendizaje de la experiencia? Y así. Sin claridad acerca de estos matices, las personas pueden confundirse fácilmente e incluso ser cínicas acerca de las intenciones del liderazgo. Segundo, mientras que ciertos comportamientos requeridos para culturas innovadoras son relativamente fáciles de aceptar, otros serán menos aceptables para algunos en la organización. Quienes piensen en la innovación como una acción gratuita para todos verán la disciplina como una restricción innecesaria en su creatividad; aquellos que se sienten cómodos con el anonimato del consenso no aceptarán un cambio hacia la responsabilidad personal. Algunas personas se adaptarán fácilmente a las nuevas reglas, algunas incluso pueden sorprenderlo, pero otras no prosperarán. ​ Tercero, dado que las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes, no pueden implementarse de manera gradual. Piensa en cómo los comportamientos se complementan y refuerzan entre sí. Las personas altamente competentes se sentirán más cómodas con la toma de decisiones y la responsabilidad, y es probable que sus "fallas" produzcan aprendizaje en lugar de desperdicio. La experimentación disciplinada costará menos y proporcionará información más útil, por lo que, nuevamente, la tolerancia a los experimentos fallidos se vuelve prudente en lugar de miope. La rendición de cuentas hace que sea mucho más fácil ser plano, y las organizaciones planas crean un flujo rápido de información, lo que lleva a una toma de decisiones más rápida e inteligente. Estas culturas no son todas divertidas y lúdicas. Más allá de las cosas habituales que los líderes pueden hacer para impulsar el cambio cultural (articular y comunicar valores, modelar conductas objetivo, etc.), construir una cultura innovadora requiere algunas acciones específicas. Primero, los líderes deben ser muy transparentes con la organización sobre las realidades más difíciles de las culturas innovadoras. Estas culturas no son todas divertidas y lúdicas. Muchas personas estarán entusiasmadas con las perspectivas de tener más libertad para experimentar, fracasar, colaborar, hablar y tomar decisiones. Pero también tienen que reconocer que con estas libertades vienen algunas responsabilidades difíciles. Es mejor ser directo desde el principio que arriesgarse a fomentar el cinismo más adelante, cuando las reglas parecen cambiar a medio camino. ​ Segundo, los líderes deben reconocer que no hay atajos para construir una cultura innovadora. Demasiados líderes piensan que al dividir la organización en unidades más pequeñas o al crear trabajos autónomos, pueden emular una cultura de creación innovadora. Este enfoque rara vez funciona. Confunde escala con cultura. El simple hecho de dividir una gran organización burocrática en unidades más pequeñas no les otorga mágicamente espíritu empresarial. Sin grandes esfuerzos de gestión para configurar valores, normas y comportamientos, estas unidades de descendencia tienden a heredar la cultura de la organización matriz que los generó. Esto no significa que las unidades o equipos autónomos no se puedan usar para experimentar con una cultura o para incubar una nueva, podrían pero el desafío de construir culturas innovadoras dentro de estas unidades no debe ser subestimado. Y no serán útiles para todos, por lo que deberá seleccionar con mucho cuidado quién se unirá a ellos de la organización matriz. ​ Finalmente, debido a que las culturas innovadoras pueden ser inestables, y la tensión entre las fuerzas de contrapeso se puede eliminar fácilmente, los líderes deben estar atentos a los signos de exceso en cualquier área e intervenir para restablecer el equilibrio cuando sea necesario. Sin límites, la tolerancia al fracaso puede alentar el pensamiento relajado y la excusa, pero demasiada intolerancia a la incompetencia puede crear miedo a correr riesgos. Ninguno de estos extremos es útil. Si se toma demasiado lejos, la voluntad de experimentar puede convertirse en un permiso para tomar riesgos mal concebidos, y una disciplina demasiado estricta puede aplastar ideas buenas pero mal formadas. La colaboración llevada demasiado lejos puede atascar la toma de decisiones, pero el énfasis excesivo en la responsabilidad individual puede llevar a un clima disfuncional en el que todos protejan celosamente sus propios intereses. Hay una diferencia entre ser sincero y simplemente desagradable. Los líderes deben estar atentos a las tendencias excesivas, especialmente en sí mismas. Si desea que su organización logre el delicado equilibrio requerido, entonces usted, como líder, debe demostrar la capacidad de lograr ese equilibrio. Redacción: Jessica Bruder Publicado Originalmente en INC Foto Bandera Online /// Cod: 12.18 Contenido Creado en www.tiendabandera.com Si encuentras un error en este Website, por favor infórmanos para corregirlo aquí

  • La nueva regla oculta de los ejecutivos para la era #MeToo: Evite a las mujeres a toda costa.

    Las reacciones del movimiento comienzan a golpear seriamente las carreras de las mujeres. Redacción Tienda Bandera /// Foto Bandera Online /// Cod: 12.18 No más almuerzos con colegas mujeres. No se siente junto a ellas en los vuelos. Reserve habitaciones de hotel en diferentes pisos. Evite las reuniones individuales. De hecho, como lo expresan algunos ejecutivos en Wall Street, solo contratar a una mujer en estos días es "un riesgo desconocido". ¿Qué pasaría si toma algo que dices de manera incorrecta? ​ Según lo describen las escritoras Gillian Tan y Katia Porzecanski, en Wall Street, los hombres están adoptando estrategias controvertidas para la era #MeToo y, en el proceso, hacen la vida de las mujeres aún más difícil. Llámelo el Efecto Pence, después de que el vicepresidente de los EE. UU. dijera que evita almorzar solo con cualquier mujer que no sea su esposa. ​ En finanzas, el impacto general puede ser la segregación de género. Entrevistas con más de 30 ejecutivos senior sugieren que muchos están asustados por #MeToo . "Se está creando una sensación de que los hombres caminan sobre cáscaras de huevo", dijo David Bahnsen, ex director gerente de Morgan Stanley, que ahora es un asesor independiente que supervisa más de $ 1.5 mil millones. Esto no es un fenómeno de una sola industria, ya que los hombres de todo el país verifican su comportamiento en el trabajo, para protegerse a sí mismos frente a lo que consideran una posición irrazonable, o simplemente para hacer lo correcto. El resultado es contundente en Wall Street, donde las mujeres escasean en los rangos superiores, un espacio donde la industria también ha cultivado durante mucho tiempo una cultura de mantener las quejas de acoso fuera de los tribunales y de la opinión pública a toda costa, y hasta ahora ha evitado un mega escándalo como el que ha envuelto a Harvey Weinstein. ​ Ahora, más de un año después del movimiento #MeToo, con sus devastadoras revelaciones de acoso y abuso en Hollywood, Silicon Valley y más allá, Wall Street corre el riesgo de convertirse en un club de solo niños, en lugar de ser lo contrario."Las mujeres estamos buscando ideas sobre cómo lidiar con esto porque está afectando nuestras carreras", dijo Karen Elinski, presidenta de la Asociación de Mujeres Financieras y vicepresidenta senior en Wells Fargo & Co. "Es una verdadera catástrofe". ​ ​Un peligro, también, para las compañías que no logran acabar con la reacción de aislamiento y no toman medidas para que los gerentes superiores sean abiertos sobre el tema y hagan que sea seguro para todos discutirlo, dijo Stephen Zweig, un abogado de trabajo de Ford Harrison. "Si los hombres evitan trabajar o viajar solos con mujeres, o dejan de asesorar a las mujeres por temor a ser acusados ​​de acoso sexual", dijo, "esos hombres se van a evitar una queja de acoso sexual y de entrar en una queja de discriminación sexual". "...No más almuerzos con colegas mujeres. No se siente junto a ellas en los vuelos. Reserve habitaciones de hotel en diferentes pisos. Evite las reuniones individuales..." parecen ser las nuevas reglas ocultas. Mientras que los nuevos códigos personales para tratar con #MeToo apenas han comenzado a mostrarse, el cambio ya es palpable, según las personas entrevistadas, quienes se negaron a ser nombrados, que trabajan para fondos de cobertura, firmas de abogados, bancos, firmas de capital privado y firmas de gestión de inversiones: por razones obvias, pocos hablarán abiertamente sobre el tema, sin embargo, en privado, muchos de los hombres entrevistados reconocieron que están nerviosos por estar a solas con sus colegas mujeres, particularmente jóvenes o atractivas, temerosos de los rumores o, como se dice, de la responsabilidad potencial. Un gerente de inversiones en infraestructura dijo que ya no se reunirá con empleadas en habitaciones sin ventanas; también mantiene su distancia en ascensores. Un actor de capital privado de más de 40 años de edad dijo que tiene una nueva regla, establecida por recomendación de su esposa abogada: no cenas de negocios con mujeres de 35 años o menos. ​ Los cambios pueden ser sutiles pero insidiosos con una mujer, por ejemplo, puede ser excluida de los tragos informales después del trabajo, dejando a los colegas varones en confianza con el jefe y a ellas teniendo la reunión privada con el jefe pero con la puerta abierta. En Wall Street como en cualquier otro lugar, las reacciones a #MeToo pueden sonar a paranoicas, particularmente dado el historial de la industria de proteger a sus mayores generadores de ingresos. "Algunos hombres me han expresado su preocupación de una falsa acusación, eso es lo que temen", dijo Zweig "Estos hombres temen lo que no pueden controlar". Hay tantos o más hombres que responden de maneras muy diferentes. Uno, asesor de inversiones que maneja a unos 100 empleados, dijo que reconsideró brevemente tener reuniones personales con mujeres jóvenes. Pensó en dejar la puerta de la oficina abierta o invitar a una tercera persona a la habitación. En enero, cuando #MeToo estaba cobrando impulso, Ron Biscardi, director ejecutivo de Context Capital Partners eliminó la reunión abierta por la noche que había organizado durante años en su suite del ático durante la conferencia anual en el Fontainebleau Miami Beach. "...Algunos hombres me han expresado su preocupación de una falsa acusación, eso es lo que temen..." En este ambiente cargado, la pregunta es cómo la respuesta a #MeToo podría terminar perjudicando el progreso de las mujeres. Dado el predominio masculino en los puestos más importantes de Wall Street, una de las consecuencias más apremiantes para las mujeres es la pérdida de mentores masculinos. ¿Quién puede ayudarlos a subir la escalera laboral? "No hay suficientes mujeres en puestos de alto nivel para nivelar a la próxima generación", dijo Lisa Kaufman, directora ejecutiva de LaSalle Securities. "Por lo general, se requiere que alguien de alto nivel conozca tu trabajo, te brinde oportunidades y esté dispuesto a defenderte dentro de la empresa. Es difícil que una relación como esta se desarrolle si la persona mayor no está dispuesta a pasar tiempo con una persona más joven". Los hombres tienen que intensificar el control, dijo, y" no dejar que el miedo sea una barrera". Redacción Tienda Bandera /// Foto Bandera Online /// Cod: 12.18 Contenido Creado en www.tiendabandera.com Si encuentras un error en este Website, por favor infórmanos para corregirlo aquí

  • HISTORIAS DE 2 MINUTOS DE LECTURA

    Redacción: Bandera Online Foto Bandera Online /// Cod: 01.19 La única forma de cambiar un mal hábito sin fuerza de voluntad es encontrar la idea que te hace daño y reemplazarla. Solo necesitas la completa decisión de querer cambiar algo de tu vida. ​ Una idea: ​ Me encanta el alcohol, es mi amigo. Me hace feliz, me hace más gracioso. Es parte de mi personalidad. ​ Si es capaz de creer en una idea nueva, el cambio de comportamiento vendrá automático. ​ La fuerza de voluntad la necesitas para ir en contra de algo que estás seguro que es real y no puedes cambiar, así que tienes que usar tu voluntad para enfrentarlo. Pero de la misma forma que nuevos adeptos entran en nuevas religiones y deciden creer en ideas nuevas. ​ Si avanzas hacia una nueva forma de pensar, la nueva forma de pensar avanzará hacia ti. ​ ​También sabía que me estaba haciendo lento, gordo y malo. Entumecido. Estaba desangrando dinero, no tenía planes reales ni esperanzas para el futuro, odiaba mirarme en el espejo. Tenía problemas estomacales, mi piel era terrible, mis periodos estaban desordenados. Todos los días se sentían igual, y en general se sentía como si estuviera mirando el suelo. Estaba ocultando cuánto bebía, difundiendo la verdad para que nadie lo supiera todo. Nadie me conocía. ​ Así que creí tanto que me encantaba beber, como que estaba arruinando mi vida. ​ Para mí, cambió el día, la mañana, la hora, cuando finalmente me di cuenta de que ya no amaba el alcohol. Que no me estuviera haciendo feliz y arruinando mi vida, solo estaba arruinando mi vida. ​ Re-imaginarnos. ​ Realmente quería cambiar. Quería creer algo nuevo. quería terminar con todo el asunto por completo. ​ No sé si mi deseo de terminar con el alcohol se habría mantenido por sí solo. Tal vez se habría desvanecido en unos pocos días o semanas. ​ Encuentre a alguien en quien confíe que haya hecho algo que admire, y descubra en qué creen. Los libros son una gran manera de hacer que esto suceda. ​ Como arrancar una raíz ("el alcohol es divertido") y cambiarla por otra ("el alcohol es una estafa"), y luego comenzó a crecer un nuevo tipo de idea, como una planta. ​ Después de años de estar atascado, embestir mi cabeza contra la misma pared en la que me emborraché, tuve resaca, no hice nada, me emborraché, tuve resaca, no hice nada, todo comenzó a moverse muy rápido. ​ ​Comencé a hacer ejercicio, comencé a dibujar, empecé a tejer, me interesé en la nutrición, perdí peso, me enamoré, comencé una nueva carrera lateral, dije muchas tonterías (sobriamente), me decepcioné a mí mismo, me sentí orgulloso, era perezoso con el trabajo, tuve una triste ruptura, tuve un montón de lugares de reunión incómodos, me siento más cerca de la gente, me siento más alejado de la gente, no puedo hacer nada bien, tengo mucha razón, Me siento solo, me siento vivo, me avergüenzo, me arriesgo, reconozco mejor el coraje, empecé a trabajar en el Corte, encuentro nuevas fuentes de risa. No todo ha sido genial, pero la mayor parte lo ha sido. ​ No hubo fuerza de voluntad involucrada. Cuando crees algo nuevo, no necesitas mucho esfuerzo. Es la creencia de que te libera de preocuparte por interminables decisiones diminutas que devoran la cordura y la atención, y prueban constantemente tu voluntad. ¿Debería esta noche? ¿Que tal mañana? ¿Esto cuenta? ¿Qué pasa con las ocasiones especiales? ¿Y si siento que estoy decepcionando a la gente? Me parece inútil tratar de hacer cambios solo con fuerza de voluntad. Apretar los dientes a lo largo de la vida regular parece tan sombrío y devorador. Tan difícil como ser casi imposible. Me gusta la idea de que la fuerza de voluntad funciona más como un freno de emergencia que una herramienta del día a día. Algo que espera usar una o dos veces, pero no para cambios a largo plazo. ​ ​Anoche en la ducha, estaba pensando en este ensayo, que he estado tratando de escribir durante semanas. Estaba pensando en ese libro de $ 12 que compré en Amazon y en una forma dramática en que podría expresar lo que había hecho por mí. "Recuperé toda mi vida por doce dólares". Eso es demasiado simple. No sé exactamente cómo cayeron las piezas. Me costó mucho llegar al punto en el que estaba listo para leer el libro de $ 12 con el corazón y la mente abiertos, pero todavía estoy sorprendido de cómo todo se redujo. Trato de ser jokey, ligero y calmado con la mayoría de las cosas, pero esto realmente me asombró. ​ Para mí, sentí que, por un breve momento, en un jueves al azar, mi verdadero yo sobresalía entre las nubes, pidiendo algo más. "Vamos a morir", decía. "Danos algo mejor para creer". Redacción: Bandera Online Foto Bandera Online /// Cod: 01.19 Contenido Creado en www.tiendabandera.com Si encuentras un error en este Website, por favor infórmanos para corregirlo aquí

Ver todas

Páginas (28)

  • Tienda Bandera - Marketing de Contenidos Online y Soluciones Corporativas

    Ayudamos a nuestros clientes a comercializar sus productos y servicios en internet. Desarrollamos websites premium atractivos y personalizados. Administramos plataformas digitales a un costo insuperable Creamos tráfico controlando tu presupuesto en los canales digitales. Encontramos los clientes que realmente están interesados en tu producto. REVENDEDORES CERTIFICADOS Estamos en el directorio de socios de nuestros partners Ver Certificación de: Ver en Directorio de: Ver en Directorio de: Ver Certificaciones de: Ver en Directorio de: Ver el directorio de: Habla con María

  • Marketing | Tienda Bandera

    MARKETING DE CONTENIDOS Transforma tu negocio con estrategias de comercialización en medios digitales Creatividad y Estrategia Crea tu audiencia con ideas comerciales con kilometraje para cualquier plataforma a precios competitivos. Diseño Redacción Creativa Diseño para todas las piezas publicitarias que imagines sin los altos costos del mercado. Redacción creativa, comercial, oficial, revisión ortográfica, gramatical y traducciones en español o en inglés en cuestión de horas. Acciones Digitales Campañas publicitarias de una sola pieza creativa adaptable a cualquier canal digital. Community Manager Construimos tu comunidad en línea y te enseñamos a hablar con tu audiencia a través de estrategias y campañas de redes sociales consolidadas dirigidas con herramientas de análisis para generar informes y optimizarlos para obtener mejores resultados. Email Marketing Mensajes personalizados en campañas esenciales de correo electrónico, uno de los canales de comunicación más importantes que ha existido en este planeta, sin límites en diseño y creatividad. Base de Datos Comercial Creamos, almacenamos, sincronizamos y protegemos su audiencia en la Base de Datos para descubrir recursos ocultos muy valiosos (Insights y conocimiento) que se considera uno de los activos más valiosos para cualquier negocio. Merchandising Sobre el conocimiento del producto, del cliente, del canal y el punto de venta, creamos merchandising que vive por su creatividad y de la novedad que su marca ofrece a sus compradores. Impresión de Piezas Para Medios Tradicionales Impresión de piezas publicitarias para cualquier medio tradicional.

Ver todas