LA CULTURA DE INNOVACIÓN

Traducción: Bandera Online /// Foto Bandera Online /// Cod: 01.19


Las culturas innovadoras generalmente son vistas como espacios divertidos y creativos pero los comportamientos que mejor describen la cultura de la innovación son la tolerancia al fracaso, la voluntad de experimentar y la seguridad psicológica y altamente colaborativa no jerárquica. La investigación apoya la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

Pero a pesar de que las culturas innovadoras son apreciadas, son difíciles de crear y sostener. ¿por qué las prácticas tan universalmente amadas, incluso divertidas, son tan difíciles de implementar? La razón es que son mal entendidas. Los comportamientos de diversión y creatividad son solo una pequeña parte. Deben ser soportados por comportamientos más duros y no tan amigables. La tolerancia al fracaso requiere intolerancia a la incompetencia. La voluntad de experimentar requiere disciplina rigurosa. La seguridad psicológica requiere franqueza brutal. La colaboración debe ser equilibrada con la responsabilidad individual. El equilibrio requiere un liderazgo fuerte. Las culturas innovadoras son paradójicas, a menos que las tensiones creadas por esta paradoja sean manejadas cuidadosamente, los intentos de crear una cultura innovadora fracasarán.



Segundo: se puede experimentar pero con alta disciplina


Las organizaciones que adoptan la experimentación se sienten cómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden conocer todas las respuestas por adelantado ni ser capaces de analizar su manera de entender. Experimentan para aprender en lugar de producir un producto o servicio comercializable de inmediato. Sin embargo, la voluntad de experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre un lienzo. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan los experimentos cuidadosamente sobre la base de su valor de aprendizaje potencial, y los diseñan rigurosamente para producir la mayor cantidad de información posible en relación con los costos. Establecen criterios claros desde el principio para decidir si avanzar, modificar o matar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por los experimentos. Esto puede significar admitir que una hipótesis inicial fue errónea y que un proyecto que una vez pareció prometedor debe eliminarse o redirigirse significativamente. Ser más disciplinado al matar proyectos perdedores hace que sea menos riesgoso probar cosas nuevas. Un buen ejemplo de una cultura que combina la voluntad de experimentar con una disciplina estricta es Flagship Pioneering, una empresa de Cambridge, Massachusetts, cuyo modelo de negocios está creando nuevas empresas basadas en la ciencia pionera. En general, Flagship no solicita planes de negocios a empresarios independientes, sino que utiliza equipos internos de científicos para descubrir nuevas oportunidades de riesgo. La empresa tiene un proceso de exploración formal mediante el cual pequeños equipos de científicos, bajo la dirección de uno de los socios de la empresa, realizan investigaciones sobre un problema de gran importancia social o económica: la nutrición, por ejemplo. Durante estas exploraciones, los equipos leen la literatura sobre el tema y se involucran en la amplia red de asesores científicos externos de la compañía para concebir nuevas perspectivas científicas. Las exploraciones son inicialmente sin restricciones. Todas las ideas, aunque parezcan irrazonables o descabelladas, son entretenidas. De acuerdo con el fundador y CEO Noubar Afeyan, “Al principio de nuestras exploraciones, no preguntamos '¿Es esto cierto?' O '¿Hay datos que apoyen esta idea?' No buscamos documentos académicos que demuestren que algo es cierto. En vez de eso, nos preguntamos: "¿Qué pasaría si esto fuera cierto?" O "Si esto fuera cierto, ¿sería valioso?"


"...La voluntad de experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre un lienzo..."


La experimentación es fundamental para el proceso de exploración de Flagship porque es la manera en que se eliminan, reformulan y evolucionan las ideas. Pero la experimentación en Flagship difiere en aspectos fundamentales de lo que a menudo pasa en otras compañías.


Primero, Flagship no ejecuta experimentos para validar ideas iniciales. En cambio, se espera que los equipos diseñen "experimentos asesinos" que maximicen la probabilidad de exponer los defectos de una idea. En segundo lugar, a diferencia de muchas empresas establecidas que financian en gran medida nuevas empresas en la creencia errónea de que más recursos se traducen en más velocidad y más creatividad, Flagship normalmente diseña sus experimentos asesinos que cuestan menos de $1 millón y toman menos de seis meses. Un enfoque tan magro para las pruebas no solo permite a la empresa pasar por más ideas más rápidamente; también hace que sea psicológicamente más fácil alejarse de proyectos que no van a ninguna parte. Obliga a los equipos a centrarse de manera limitada en las incertidumbres técnicas más críticas y les proporciona una respuesta más rápida. La filosofía es aprender de lo equivocado y avanzar en direcciones más prometedoras, todo más rápido. Tercero, los datos experimentales en Flagship son sagrados. Si un experimento arroja datos negativos sobre una hipótesis, se espera que los equipos maten o reformulen sus ideas en consecuencia. En muchas organizaciones, obtener un resultado inesperado es una "mala noticia". Los equipos a menudo sienten la necesidad de hacer girar los datos, que describen el resultado como una anomalía de algún tipo, para mantener sus programas con vida. En Flagship, ignorar los datos experimentales es inaceptable. Finalmente, los propios miembros del equipo de la empresa Flagship tienen un fuerte incentivo para ser disciplinados sobre sus programas. No obtienen ningún beneficio financiero al seguir con un programa perdedor. De hecho, todo lo contrario es cierto. Continuar persiguiendo un programa fallido significa renunciar a la oportunidad de unirse a uno ganador. En otras compañías para un empleado tener un programa cancelado es una terrible noticia, podría significar la pérdida de estatus o quizás incluso de su trabajo. Mantener vivo su programa es bueno para su carrera. En Flagship, comenzar una empresa exitosa, no mantener vivo un programa, es bueno para la carrera. La información de este ejemplo proviene de un caso de Harvard Business School. La experimentación disciplinada es un acto de equilibrio. Como líder, usted desea animar a las personas a entretenerse con "ideas irracionales" y darles tiempo para formular sus hipótesis. Exigir datos para confirmar o eliminar una hipótesis con demasiada rapidez puede aplastar el juego intelectual que es necesario para la creatividad. Por supuesto, ni siquiera los experimentos mejor diseñados y bien ejecutados siempre producen resultados en blanco y negro. Se requieren juicios científicos y de negocios para determinar qué ideas avanzar, cuáles reformular y cuáles matar. Pero los líderes de alto nivel deben modelar la disciplina, por ejemplo, terminando los proyectos que defendieron personalmente o demostrando la voluntad de cambiar de opinión ante los datos de un experimento.


Tercero: Psicológicamente seguro pero brutalmente sincero.


La seguridad psicológica es un clima organizacional en el que las personas sienten que pueden hablar sincera y abiertamente sobre los problemas sin temor a represalias. Décadas de investigación sobre este concepto por la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson indican que los entornos psicológicamente seguros no solo ayudan a las organizaciones a evitar errores catastróficos, sino que también apoyan el aprendizaje y la innovación. Por ejemplo, cuando Edmondson, el experto en atención médica Richard Bohmer y Gary Pisano realizaron una investigación sobre la adopción de una nueva tecnología quirúrgica mínimamente invasiva por parte de los equipos de cirugía cardíaca, encontraron que los equipos con enfermeras que se sentían seguros al hablar de los problemas dominaban la nueva tecnología más rápido. Si las personas temen criticar, temen desafiar abiertamente las opiniones de los superiores, temen debatir las ideas de otros y temen plantear perspectivas, la innovación puede ser aplastada. Todos amamos la libertad de decir lo que pensamos sin temor, todos queremos ser escuchados, pero la seguridad psicológica es una calle de doble sentido. Si es seguro para mí criticar sus ideas, también debe ser seguro para usted criticar las mías, ya sea que esté en la organización más alto o más bajo que yo. La franqueza sin maquillaje es fundamental para la innovación porque es el medio por el cual las ideas evolucionan y mejoran. En algunas organizaciones, las personas se sienten muy cómodas confrontándose entre sí sobre sus ideas, métodos y resultados. La crítica es aguda. Se espera que las personas puedan defender sus propuestas con datos o lógica. En otros lugares, el clima es más educado. Los desacuerdos son restringidos. Las palabras son cuidadosamente analizadas. Las críticas están apagadas. Desafiar fuertemente es arriesgarse a parecer que no eres un jugador de equipo. Una gerente de una gran empresa capturó la esencia de la cultura cuando dijo: "Nuestro problema es que somos una organización increíblemente agradable". Cuando se trata de innovación, la organización sincera superará a la agradable. La agradable confunde cortesía y amabilidad con respeto. No hay nada inconsistente en ser franco y respetuoso. De hecho, proporcionar y aceptar las críticas francas es una de las características del respeto. Aceptar una crítica devastadora de su idea solo es posible si respeta la opinión de la persona que proporciona esos comentarios. Sin embargo, aparte de esa importante advertencia, las organizaciones "brutalmente honestas" no son necesariamente los entornos más cómodos para trabajar. Para los forasteros y los recién llegados, las personas pueden parecer agresivas o de bordes duros. Nadie menciona palabras sobre filosofías de diseño, estrategias, suposiciones o percepciones del mercado. Todo lo que alguien diga es analizado, independientemente del cargo de la persona. Construir una cultura de debate franco es un desafío en las organizaciones donde las personas tienden a rehuir la confrontación o donde se considera que ese debate viola las normas de civismo. Los líderes superiores necesitan establecer el tono a través de su propio comportamiento. Deben estar dispuestos y ser capaces de criticar de manera constructiva las ideas de otros sin ser abrasivos. Una forma de fomentar este tipo de cultura es que exijan críticas de sus propias ideas y propuestas. Un buen plan para esto se puede encontrar en la sesión informativa sobre el plan de batalla del general Dwight D. Eisenhower para los principales oficiales de las fuerzas aliadas tres semanas antes de la invasión de Normandía. Como se relata en Eisenhower, una biografía de Geoffrey Perret, el general comenzó la reunión diciendo: “Considero que es deber de cualquiera que vea una falla en este plan no vacilar en decirlo. No simpatizo con nadie, sea cual sea su posición, que no aceptará las críticas. Estamos aquí para obtener los mejores resultados posibles ". Eisenhower no solo invitaba a las críticas o pedía opiniones. Literalmente lo exigía e invocaba otro aspecto sagrado de la cultura militar: el deber. ¿Con qué frecuencia exige críticas de sus informes a sus ideas directas?


Cuarto: Colaboración pero con responsabilidad individual.


Los sistemas de innovación que funcionan correctamente necesitan información, aportes e integración significativa del esfuerzo de una amplia gama de colaboradores. Las personas que trabajan en una cultura de colaboración ven la búsqueda de ayuda de colegas como algo natural, independientemente de que la provisión de dicha ayuda se encuentre dentro de las descripciones de trabajo formales de sus colegas. Tienen un sentido de responsabilidad colectiva. Pero con demasiada frecuencia, la colaboración se confunde con el consenso. Y el consenso es un veneno para la toma rápida de decisiones y la navegación de los problemas complejos asociados con la innovación transformadora. En última instancia, alguien tiene que tomar una decisión y ser responsable de ello. Una cultura de rendición de cuentas es aquella en la que se espera que los individuos tomen decisiones y asuman las consecuencias. No hay nada intrínsecamente inconsistente en una cultura que es tanto colaborativa como centrada en la responsabilidad. Los comités pueden revisar las decisiones o los equipos pueden proporcionar aportes, pero al final del día, los individuos específicos tienen la responsabilidad de tomar decisiones de diseño críticas: decidir qué características se van a quedar, qué proveedores usar, qué estrategia de canal tiene más sentido, qué plan de marketing es lo mejor, y así sucesivamente. Pixar ha creado varias formas de brindar retroalimentación a sus directores de películas, pero como Ed Catmull, su cofundador y presidente, describe en su libro Creativity, Inc., el director elige qué retroalimentación tomar y cuáles ignorar, y es responsable de los contenidos de la película. La responsabilidad y la colaboración pueden ser complementarias, y la responsabilidad puede impulsar la colaboración. Considere una organización en la que usted personalmente será responsable por decisiones específicas. No hay escondite. Eres dueño de las decisiones que tomas, para bien o para mal. Lo último que haría es desconectarse de los comentarios o de solicitar la cooperación y la colaboración de personas dentro y fuera de la organización que puedan ayudarlo. Un buen ejemplo de cómo la responsabilidad puede impulsar el comportamiento colaborativo es Amazon. Al investigar un caso para Harvard Business School, se descubrió que cuando Andy Jassy se convirtió en el jefe del recién nacido negocio de computación en la nube de Amazon, en 2003, su mayor desafío fue descubrir qué servicios construir (difícilmente una tarea, dado que los servicios en la nube eran una espacio completamente nuevo para Amazon y para el mundo). Jassy buscó de inmediato la ayuda de los equipos de tecnología de Amazon, sus líderes empresariales y técnicos y los desarrolladores externos. Sus comentarios sobre los requisitos, problemas y necesidades fueron críticos para el éxito temprano de lo que eventualmente se convirtió en Amazon Web Services, hoy en día una empresa rentable de $ 12 mil millones dirigida por Jassy. Para Jassy, ​​la colaboración era esencial para el éxito de un programa por el cual era responsable personalmente.


Quinto: Liderazgo plano pero fuerte


Un organigrama le da una buena idea de lo plana estructuralmente de una empresa, o de si por el contrario es piramidal, pero revela poco sobre su planicie cultural: cómo se comportan e interactúan las personas independientemente de su posición oficial. En las organizaciones culturalmente planas, las personas tienen amplia libertad para tomar medidas, tomar decisiones y expresar sus opiniones. La diferencia se otorga sobre la base de la competencia, no del cargo. Las organizaciones culturalmente planas generalmente pueden responder más rápidamente a las circunstancias que cambian rápidamente porque la toma de decisiones está descentralizada y más cerca de las fuentes de información relevante. Tienden a generar una diversidad de ideas más rica que las jerárquicas, porque aprovechan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad más amplia de contribuyentes. Sin embargo, la falta de jerarquía no significa falta de liderazgo. Paradójicamente, las organizaciones planas requieren un liderazgo más fuerte que las jerárquicas. Las organizaciones planas a menudo se convierten en un caos cuando el liderazgo no establece prioridades y direcciones estratégicas claras. Amazon y Google son organizaciones muy planas en las que la toma de decisiones y la responsabilidad se ven perjudicadas y los empleados de todos los niveles disfrutan de un alto grado de autonomía para buscar ideas innovadoras. Sin embargo, ambas compañías tienen líderes increíblemente fuertes y visionarios que comunican objetivos y articulan principios clave sobre cómo deben operar sus respectivas organizaciones. Aquí nuevamente, el equilibrio entre la sencillez y el liderazgo fuerte requiere una mano hábil por parte de la gerencia. La planitud no significa que los líderes superiores se distancian de los detalles o proyectos operativos. De hecho, la llanura permite a los líderes estar más cerca de la acción. Lograr el equilibrio entre la sencillez y el liderazgo sólido es difícil para la alta dirección y para los empleados de toda la organización. Para los líderes de alto nivel, se requiere la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes (cosas del panorama general) y, al mismo tiempo, ser adepto y competente en temas técnicos y operativos. Steve Jobs fue un gran ejemplo de un líder con esta capacidad. Presentó fuertes visiones para Apple mientras se enfocaba de manera maníaca en temas técnicos y de diseño. Para los empleados, la sencillez requiere que desarrollen sus propias capacidades de liderazgo y se sientan cómodos tomando medidas y rindiendo cuentas de sus decisiones.


Liderando el viaje


Todos los cambios culturales son difíciles. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas de la membresía. Cuando los líderes se proponen cambiar la cultura de una organización, en cierto sentido están rompiendo un contrato social. No debería sorprender, entonces, que muchas personas dentro de una organización, particularmente aquellas que prosperan bajo las reglas existentes, se resistan. Liderar el camino de construir y mantener una cultura innovadora es particularmente difícil, por tres razones. Primero, debido a que las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios, se arriesgan a crear confusión. Un gran proyecto falla, ¿debemos celebrar? ¿Debería el líder de ese programa rendir cuentas? La respuesta a estas preguntas depende de las circunstancias. ¿Se pudo prevenir el fracaso? ¿Se conocieron problemas por adelantado que podrían haber conducido a diferentes opciones? ¿Fueron transparentes los miembros del equipo? ¿Hubo un valioso aprendizaje de la experiencia? Y así. Sin claridad acerca de estos matices, las personas pueden confundirse fácilmente e incluso ser cínicas acerca de las intenciones del liderazgo. Segundo, mientras que ciertos comportamientos requeridos para culturas innovadoras son relativamente fáciles de aceptar, otros serán menos aceptables para algunos en la organización. Quienes piensen en la innovación como una acción gratuita para todos verán la disciplina como una restricción innecesaria en su creatividad; aquellos que se sienten cómodos con el anonimato del consenso no aceptarán un cambio hacia la responsabilidad personal. Algunas personas se adaptarán fácilmente a las nuevas reglas, algunas incluso pueden sorprenderlo, pero otras no prosperarán. Tercero, dado que las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes, no pueden implementarse de manera gradual. Piensa en cómo los comportamientos se complementan y refuerzan entre sí. Las personas altamente competentes se sentirán más cómodas con la toma de decisiones y la responsabilidad, y es probable que sus "fallas" produzcan aprendizaje en lugar de desperdicio. La experimentación disciplinada costará menos y proporcionará información más útil, por lo que, nuevamente, la tolerancia a los experimentos fallidos se vuelve prudente en lugar de miope. La rendición de cuentas hace que sea mucho más fácil ser plano, y las organizaciones planas crean un flujo rápido de información, lo que lleva a una toma de decisiones más rápida e inteligente.


Estas culturas no son todas divertidas y lúdicas.


Más allá de las cosas habituales que los líderes pueden hacer para impulsar el cambio cultural (articular y comunicar valores, modelar conductas objetivo, etc.), construir una cultura innovadora requiere algunas acciones específicas. Primero, los líderes deben ser muy transparentes con la organización sobre las realidades más difíciles de las culturas innovadoras. Estas culturas no son todas divertidas y lúdicas. Muchas personas estarán entusiasmadas con las perspectivas de tener más libertad para experimentar, fracasar, colaborar, hablar y tomar decisiones. Pero también tienen que reconocer que con estas libertades vienen algunas responsabilidades difíciles. Es mejor ser directo desde el principio que arriesgarse a fomentar el cinismo más adelante, cuando las reglas parecen cambiar a medio camino. Segundo, los líderes deben reconocer que no hay atajos para construir una cultura innovadora. Demasiados líderes piensan que al dividir la organización en unidades más pequeñas o al crear trabajos autónomos, pueden emular una cultura de creación innovadora. Este enfoque rara vez funciona. Confunde escala con cultura. El simple hecho de dividir una gran organización burocrática en unidades más pequeñas no les otorga mágicamente espíritu empresarial. Sin grandes esfuerzos de gestión para configurar valores, normas y comportamientos, estas unidades de descendencia tienden a heredar la cultura de la organización matriz que los generó. Esto no significa que las unidades o equipos autónomos no se puedan usar para experimentar con una cultura o para incubar una nueva, podrían pero el desafío de construir culturas innovadoras dentro de estas unidades no debe ser subestimado. Y no serán útiles para todos, por lo que deberá seleccionar con mucho cuidado quién se unirá a ellos de la organización matriz. Finalmente, debido a que las culturas innovadoras pueden ser inestables, y la tensión entre las fuerzas de contrapeso se puede eliminar fácilmente, los líderes deben estar atentos a los signos de exceso en cualquier área e intervenir para restablecer el equilibrio cuando sea necesario. Sin límites, la tolerancia al fracaso puede alentar el pensamiento relajado y la excusa, pero demasiada intolerancia a la incompetencia puede crear miedo a correr riesgos. Ninguno de estos extremos es útil. Si se toma demasiado lejos, la voluntad de experimentar puede convertirse en un permiso para tomar riesgos mal concebidos, y una disciplina demasiado estricta puede aplastar ideas buenas pero mal formadas. La colaboración llevada demasiado lejos puede atascar la toma de decisiones, pero el énfasis excesivo en la responsabilidad individual puede llevar a un clima disfuncional en el que todos protejan celosamente sus propios intereses. Hay una diferencia entre ser sincero y simplemente desagradable. Los líderes deben estar atentos a las tendencias excesivas, especialmente en sí mismas. Si desea que su organización logre el delicado equilibrio requerido, entonces usted, como líder, debe demostrar la capacidad de lograr ese equilibrio.


Redacción: Jessica Bruder Publicado Originalmente en INC Foto Bandera Online /// Cod: 12.18

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